Manager et communiquer en période d'incertitude
✨️ n°28 - Comment garder le cap quand tout vacille...
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Pour ce 28ème rendez-vous : “Comment, en tant que Manager ou dirigeant.e, je maintiens la confiance autour de moi et auprès de mes équipes, alors que je fais face à une crise ?”
Des conseils issus du terrain pour vous aider à trouver les réponses.
C’est parti !
Au rendez-vous
→ La posture managériale en contexte instable
→ Fondamentaux d’une communication de confiance
→ Préparer l’imprévisible : pourquoi la scénarisation change tout
Le monde, les individus, les sociétés, les entreprises.
Tous ont connu, connaissent et connaîtront des crises.
C'est un fait.
Qu'elles soient financières, politiques, sanitaires, économiques, identitaires.
C'est ainsi : les crises sont une norme.
Et non des événements ponctuels.
Ce ne sont pas des anomalies, ni des accidents de parcours. Elles sont structurelles, systémiques. Elles ne s'enchaînent plus, elles coexistent.
Plus que jamais, elles façonnent nos environnements de travail, nos modes de décision, nos postures de dirigeant.es, de managers, d'accompagnant.es, de communicant.es.
Notre responsabilité est de les intégrer dans notre pilotage d’entreprise. Nous devons en faire une composante de nos process, de nos communications.
Attendre qu’elles arrivent pour réagir est déjà trop tard.
Une crise se prépare.
Il y a quelques jours, j’ai été invitée à intervenir lors d’une table ronde à l’IAE Lyon School of Management sur un sujet plus que d’actualité :
le management en période d’incertitude, et le rôle central de la communication comme levier de confiance.
Table ronde que j’ai partagée avec Fréderic CARET, fondateur de Futumatch ; Marceau NICOLAS-NELSON, spécialiste du management de transformation et ancien membre des forces spéciales parachutiste et de Henry SAVALL, auteur parmi les 50 + influents dans le management à travers le monde et fondateur de l’ISEOR.
L’incertitude, c’est un sujet que j’ai vécu, en étant assistante de DGS au sein d’une collectivité.
Et j’y ai appris une chose :
On ne pilote pas une organisation dans l’incertitude avec des approximations.
On le fait avec de la préparation, des repères solides… et une vraie posture.
En collectivité, il existe le PCS – Plan Communal de Sauvegarde.
C’est un document d'anticipation dans lequel l’autorité territoriale (maire) planifie, en fonction des caractéristiques de sa commune, les actions de ses équipes en cas d'aléa.
C’est un dispositif prévu pour anticiper les situations de crise (sanitaires, climatiques, industrielles, etc.) et coordonner les actions des différents acteurs.
Concrètement ?
C’est un plan opérationnel qui permet de scénariser les situations à risque, de définir les responsabilités, les niveaux d’alerte, les circuits d’information et les procédures à suivre.
Un peu comme une trame de gestion de crise, pensée en amont, avant que tout s’emballe.
Et ce cadre a été précieux au moment de la crise Covid.
Parce que pendant que beaucoup improvisaient, nous avions déjà des scénarios prêts, des plans d’action clairs, des équipes mobilisables.
On faisait face à l’imprévisible, avec un niveau d’incertitude instantané (rappelez-vous : on commençait les journées sans savoir comment elles allaient se dérouler). Incertitude la plus totale ! Mais ce plan a permis à la collectivité d’avoir un cadre au milieu de cette imprévisible.
C’est ce que je retiens encore aujourd’hui :
Ce n’est pas quand la crise est là qu’il faut structurer.
C’est avant.
La posture managériale en contexte instable
Dans l’incertitude, les outils ne suffisent pas.
Ce qui fait la différence, c’est le comportement, la solidité intérieure, la capacité à tenir un cadre quand tout devient flou.
Un bon manager n’a pas besoin d’avoir toutes les réponses.
Ce n’est pas ce qu’on attend de lui dans ces moments-là. En revanche, on attend de lui qu’il communique : qu’ils disent qu’il n’a pas toutes les réponses et qu’il nous les transmettra. Qui nous expliquera clairement ce qu’il se passe, qu’il s’agisse d’une cyberattaque, d’un plan de restructuration ou une hausse de tarif importante.
Il doit être capable de poser des repères clairs. D’assumer les zones de flou. De tenir le lien avec son équipe.
Ce que j’ai partagé lors de mon intervention, c’est qu’en période instable :
✔ La lisibilité est plus importante que la certitude.
✔ Le cadre compte plus que le contrôle.
✔ La posture vaut plus que les procédures.
Ce n’est pas le moment de surjouer le leadership.
C’est le moment d’incarner sa responsabilité.
Fondamentaux d’une communication de confiance
Bien communiquer dans ces moments-là est un outil de pilotage stratégique qui permet de garder un cap, d'apaiser, de rassurer, d'informer, de relier.
La communication donne forme à la stratégie et permet de maintenir la confiance quand tout vacille autour.
Et j'insiste : dans une crise, il y a toujours 2 niveaux.
La crise opérationnelle.
La crise de confiance.
Trop souvent, on se focalise sur la 1ère en oubliant la 2nde alors que les effets de la 2nde sont pires.
Vous avez déjà vu le feu qui anime les frondes sociales ?
Bien souvent, l’étincelle n’est pas l’objet même du conflit social.
L’étincelle qui vient allumer le feu, c’est l’absence de communication des directions.
Avant, comme pendant :
“Vous n’êtes jamais venu nous voir, et aujourd’hui, vous venez avec vos beaux discours” ;
“*vous ne vous êtes jamais intéressés aux équipes et là, vous arrivez avec votre fausse bienveillance” ;
“Vous trouvez ça normal qu’on apprenne par voie de presse ce qui se passe dans notre boîte ?”
En situation de crise, le leadership est un véritable moteur de confiance
Il faut des messages socles, qui reviennent, qui rassurent. Des mots choisis avec soin.
Parler de "ralentissement d'activité" n'envoie pas le même message que "baisse dramatique d’activité".
Le fond est peut-être le même, mais la perception change radicalement.
Et au-delà des mots, il y a la manière de les incarner, parce qu'en période de crise, la posture du leader devient centrale.
Je le dis souvent : le rôle d’un leader n’est pas d'avoir toutes les réponses.
Mais de créer un cadre dans lequel les autres peuvent continuer à avancer malgré l'incertitude. Montrer que, même si l'on ne sait pas encore tout, il y a une direction, une volonté, une clarté d'intention.
Par la capacité à tenir des discours structurants, sans tomber ni dans le déni, ni dans l’alarmisme.
Une ligne de conduite : être là ; être clair, être vrai.
Et cela suppose d’avoir en amont créé du lien. Pourquoi ?
Parce que la communication de crise ne se construit pas le jour où la crise éclate.
D’ailleurs, beaucoup pensent que communiquer, c’est « rassurer ».
Non : c’est rendre lisible et structurer l’information. Créer de la cohérence.
En contexte incertain, la communication permet de :
✔ Donner des points de repère stables, même quand tout évolue.
✔ Clarifier ce qui change, ce qui reste, ce qui est encore incertain.
✔ Éviter les tensions liées aux zones de non-dit ou d’ambiguïté.
Il n’est pas question de juste “faire bonne figure”.
Mais de dire les choses avec justesse et de garder un lien de confiance, même quand on ne sait pas encore tout. C’est ce lien-là qui permet aux équipes de tenir.
Préparer l’imprévisible : pourquoi la scénarisation change tout
Le troisième point que j’ai partagé, c’est celui qui est le moins spontané… Et qui a le plus marqué.
C’est pourtant un levier très puissant : la scénarisation des crises.
Beaucoup d’entreprises découvrent la crise en temps réel.
Mais quand vous avez pris le temps d’envisager différents scénarios en amont, tout change.
Et ce n’est pas réservé aux grandes entreprises ou organisations. Même à un plus “petit” niveau, on peut faire face à des crises.
Par exemple : si vous avez réalisé une analyse SWOT de votre business, vous avez dû détecter de potentiels risques/menaces. Est-ce que vous avez imaginé comment vous les géreriez si vous deviez y faire face ? Est-ce que vos équipes, si vous en avez, sont préparées à y faire face ?
Ce n’est pas du pessimisme, c’est du pilotage.
✔ Et si un client important vous quittait ?
✔ Et si un fournisseur-clé vous faisait défaut ?
✔ Et si une crise sociale éclate en interne ?
✔ Et si une cyberattaque survenait du jour au lendemain ?
Réfléchir à ces scénarios, ce n’est pas se faire peur.
C’est préparer des réponses, structurer les responsabilités et former les réflexes.
Et quand la crise survient ?
Vous êtes prêts. Pas parfaits, mais opérationnels.
Les contextes incertains ne vont pas disparaître.
Ils font partie de notre quotidien.
Mais vous pouvez choisir comment vous y préparez.
✔ En posant une posture managériale solide
✔ En travaillant votre communication comme levier de cohésion
✔ En anticipant les crises, au lieu de les subir
C’est ce que je transmets à mes clients au quotidien.
Je les questionne et les invite à réfléchir aux difficultés qu’ils pourraient rencontrer. Pas pour être alarmiste, pour qu’ils soient bien “armés”.
Et c’est ce qui fait toute la différence entre une organisation qui vacille…
…et une organisation qui tient la route.
La newsletter touche à sa fin…
Mais le sujet, lui, reste plus que jamais d’actualité.
Diriger en 2025, ce n’est plus seulement planifier, organiser, contrôler.
C’est savoir faire face à l’imprévisible sans perdre le cap.
C’est tenir une posture solide quand tout s’accélère.
C’est créer des repères là où il n’y en a plus.
Ce n’est pas simple. Mais c’est possible.
Et c’est exactement ce que je travaille avec les dirigeant.es et les entrepreneurs que j’accompagne :
→ Clarifier la vision
→ Structurer le pilotage
→ Renforcer la solidité managériale
→ Renforcer la communication interne/externe
Si vous souhaitez en parler ou prendre du recul sur vos pratiques,
il suffit de répondre à ce mail.
Je serai ravie d’en échanger avec vous.
Cette newsletter est la vôtre.
Un rendez-vous unique, chaque mercredi.
Vous y trouverez des stratégies business, en passant par l’organisation, le management ou la stratégie de communication.
Merci infiniment de m’avoir lu jusqu’ici,
Sabrina 🫶